pilum

2013/04/17

Kolumbus oder ein Change-Request mit Folgen.

Heute vor genau 521 Jahren erwirkte ein italienischer Seemann namens  Cristofero Colombo einen Vertrag mit dem spanischen Königspaar. Darin trotzte der den Monarchen die Erfüllung aller seiner Forderungen ab. Er sollte einen Seeweg nach Indien finden und das liess er sich teuer bezahlen. Nicht nur, dass er einen Zehntel aller eroberten Reichtümer verhandelte, er wurde gleich noch zum obersten Richter in den neuen Kolonien und zum Admiral zur See befördert und durfte den Adelstitel Don führen.

In der ersten Verhandlungsrunde war er abgeblitzt, aber Königin Isabella I verwandte sich für den Abenteurer und berief eine zweite Kommission ein. Diese hat eine rigorose Risiko-Abschätzung betrieben und konstatierte, dass die Krone wenig verlöre, wenn es schief ginge und viel gewänne, wenn die Mission erfolgreich verliefe.

Das Abenteuer lief zwar nicht wie geplant, da Kolumbus sich bekanntlich im Kontinent geirrt hat, aber die Rechnung ist sowohl für ihn als auch für die spanische Monarchie mehr als aufgegangen. Immerhin war dieser Seeweg Grundstein für die Kolonialherrschaft der Iberer.

Die Vertragsverhandlungen werden heute als «Kapitulation von Santa Fé» bezeichnet und Historiker meinen, dass die Forderungen des Seemanns nicht nur völlig überzogen waren, sondern die Königin mit der Unterzeichnung ihre Kompetenzen weit überschritten habe.

Das ist grosse Politik und die, welche über die Verwendung des Geldes verfügen, arbeiten nicht mit ihren eigenen Mitteln. Das Risiko, das die Krone einging, betrug drei Schiffe und das Leben einiger unbekannter Seemänner. Nicht der Rede wert. Der Gewinn hingegen war (fast) ewiger Ruhm.

Change-Requests in Projekten

Im Rahmen eines handelsüblichen Projekts, müssen Risiken, deren Klassifikation und Massnahmen aus dem Projektbudget finanziert werden und die, welche das Risiko eingehen, müssen in den meisten Fällen auch die Konsequenzen tragen.

Aber in Sachen Change-Request sollten wir uns an Kolumbus ein Beispiel nehmen, da sein Antrag alle nötigen Punkte enthält.

  1. Was ist die Ausgangslage?
  2. Was ist das gewünschte Resultat der Änderung?
  3. Wie beeinflusst es das Projekt, wenn die Änderung nicht vorgenommen wird?
  4. Welche Ressourcen werden gebraucht? (Zeit, Geld und Bedingungen)
  5. Wer muss den Change-Request bis zu welchem Datum genehmigen?

Die obigen Fragen sollten übrigens auch beantwortet werden, wenn Sie kein Imperium aufbauen, sondern Ihr Projekt erfolgreich abschliessen wollen.

***

Dies ist vorerst der letzte Teil zum Thema Change-Management. Hier finden Sie die früheren Artikel.

Quelle für Kolumbus’ Biografie: Wikipedia

Columbus Or Change Request Matter.

Today is the 521st anniversary of the so called «Capitulations of Santa Fe». An Italian sailor called Cristofero Colombo negotiated a contract with the Spanish monarchs about the conditions of his endeavour to find a sea route to India. Not only Columbus requested 10% of all the riches he would seize on his way but he was given the honour of an Admiral of the Ocean Sea, a Viceroy and the title «Don».

The first time he tried to negotiate all this he was turned down. But Queen Isabella I supported him and summoned another assembly. They made a risk assumption and declared that the loss was insignificant if the adventure failed while the gain was huge if Columbus succeeded.

Well, we all know that the endeavour did not work out as planned since Columbus got the continents wrong. But – by sheer luck – the gain for the sailor and his employers was huge. The sea-route he found was after all the beginning of the Spanish colonial rule.

Nowadays historians assert that Columbus’ requirements were beyond reason and the Queen did not have the competence to accept them. This is high level politics. The ones who decide what to do with the resources do not own them hence they do not have to suffer the consequences. On the other hand if the plan works out eternal fame is theirs.

Change Requests in Projects

In an average project the risks, their classification and cost have to be covered by the project budget and the ones who take a risk typically have to bear the consequences.

Still, if it comes to change request Columbus establishes a great example. All the important points have been taken into account:

  1. What is the actual situation?
  2. What result is expected from the planned change?
  3. If the change is not performed how does this influence the project?
  4. What resources are required for the change? (time, money and conditions)
  5. Who has to approve the change and within what delay?

These questions have to be answered in any project. No matter if you are about to build an empire or if you wish to close your project successfully.

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So far this is the final part about Change Management. Please find the previous articles below:

Source for Columbus’ biography: Wikipedia

 

2013/04/09

Change oder was ist ein Projekt?

Gemäss der Definition von PRINCE2 ist ein Projekt ein einmaliges Unterfangen mit ebensolcher Organisation und klar definiertem Anfang und Ende.

Das mit dem Anfang ginge ja noch aber das Ende lässt in der Praxis oft lange auf sich warten. Das liegt nicht nur an den berühmten Verzögerungen, sondern auch daran, dass die Abnahmekriterien und die Toleranzen nicht genügend definiert werden. Wenn man nicht von Anfang an bestimmt, welche Bedingungen absolut erfüllt werden müssen und was man nach Projektabschluss noch nachliefern bzw. beheben kann, wird dieses Unterfangen nie fertig.

Obwohl ich in der letzten Newsletter geschrieben habe, dass das Leben selbst stetige Veränderung bedeute, heisst das nicht, dass an derselben Veränderung über Jahre hinweg elaboriert werden soll. Ewige Projekte bedürfen nämlich der Rettung.

Ein gutes Beispiel dafür ist die Raumsonde «Herschel», die von der ESA ins All katapultiert worden ist, um Daten zu erheben, die von der Erde aus nicht ermittelt werden können. Kosten und Dauer des Projekts liegen selbstverständlich jenseits des Durchschnitts. Immerhin reden wir von Astronomie, die bekanntlich mit  Riesenmassstäben operiert. Das Projekt hat rund 15 Jahre gedauert und die Autorin weiss zugegebenermassen nichts über die ursprüngliche Planung und ist ebenso wenig über die erwarteten Resultate im Bild. Unnötig zu sagen, dass solche Projekte sehr risikoreich sind, weil niemand das je vorher ausprobiert hat, sondern man sich allein auf theoretische Berechnungen stützen kann.

Change und Risiko sind untrennbar.

In diesem Projekt liegen Risiko und Change sehr dicht beisammen.  Das Risiko liegt darin, dass die Sonde, einmal gestartet, kaum mehr erreichbar oder reparabel gewesen wäre, wenn die Technik versagt hätte. Der Start ins Weltall war nicht nur ein Meilenstein, sondern im Projekt hat eine ebenso abrupte wie unaufhaltsame Veränderung eingesetzt. Die Fachleute wussten von Anfang an, dass es aus technischen Gründen kaum möglich sein würde, «Herschel»  mehr als drei Jahre lang Informationen abzuringen, weil nach Verbrauch des kühlenden Heliums die Mess- und Übertragungstechnologie versagen würde. Das heisst, dass dieses Projekt sich gewissermassen von selbst beendet und Nacharbeiten weder sinnvoll noch möglich sind.

Die ETH, die an diesem Projekt intensiv mitgearbeitet hat, berichtet nun, dass die Vorhersage eingetroffen sei. Das Forschungsteam hat mehr Informationen bekommen, als es sich zu erhoffen wagte. Die Datenauswertung dürfte noch etwas Zeit in Anspruch nehmen und ich bin gespannt, welche bahnbrechendenden Erkenntnisse und Veränderungen damit einhergehen.

Quelle für die «Herschel»-Informationen. ETH Zürich.

Andere Artikel zu Change-Management

Das Thema des Monats ist Change-Management.

Dies sind die ersten beiden Artikel zum Thema.
1. Wechselhafter April oder Change-Management?
2. Der König ist tot – es lebe der König.

 

2013/04/02

Der König ist tot – es lebe der König.

Letzte Woche haben wir über Change-Management in Projekten gesprochen. Um Veränderungen geht es auch diesmal.

Die meisten Menschen schätzen Veränderungen nicht. Vielen bescheren schon Anpassungen des Computersystems schlaflose Nächte, von den zahllosen Rochaden innerhalb der Organisation ganz zu schweigen. Veränderungen bergen Unsicherheiten, weshalb sie uns Angst machen. Das haben sie übrigens mit Entscheidungen gemeinsam. Deshalb werden beide selbst dann vertagt oder vermieden, wenn sie zu beachtlichen Verbesserungen führen würden.

Das Leben selbst ist immerwährende Bewegung, was zwangsläufig Veränderungen bewirkt. Diese gehen mit Entscheidungen einher, wobei auch eine nicht getroffene Entscheidung eine solche ist, allerdings mit dem Nachteil, dass man das Resultat nicht beeinflussen kann.

In einer Firma obliegen Entscheidungen und deren Umsetzung dem Management. Diese sollen der Produktivität förderlich sein, womit wir beim Change-Management sind. Produktivität liegt – und damit wiederhole ich etwas Altbekanntes – in der Motivation, dem Können und der Loyalität der Mitarbeiter. Diese Eigenschaften bedürfen eines Ziels. Theoretisch weiss das jeder Manager, praktisch sieht es jedoch etwas anders aus. Funktionsänderungen, neue Prozesse etc. werden beschlossen und dem «Fussvolk» per E-Mail mitgeteilt. Das Warum wird im günstigsten Fall am Rande erwähnt. Der Satz «das wichtigste Kapital sind unsere Mitarbeiter» ist ebenso allgegenwärtig wie leblos.

Keine Frage, jedes Unternehmen hat und braucht eine gewisse Hierarchie. Und man kann auch nicht jede Diskussion, die im Management geführt wird, in die Abteilungen tragen, weil auch das nur für unnötigen Aufruhr sorgen würde. Gewisse Dinge sind ja auch vertraulich.

Genau. Kommunikation.

Dennoch ist es mit der Motivation unvereinbar, wenn man die Mitarbeiter wie Schachfiguren behandelt und sie vor vollendete Tatsachen ohne weitere Erklärungen oder eine Ankündigung stellt.

Im Rahmen eines Projekts folgt ein gutes Change-Management der Kommunikationsmatrix – also der Regelung, wer wann was wissen muss. Wenn diese schon in einem einzelnen Projekt so wichtig ist, wie unabdingbar ist sie dann erst in einem ganzen Unternehmen!

Grosse Firme verwenden mittlerweile auch für interne Zwecke Social Media-Technologien wie beispielsweise Videos. Damit wird der Manager zwar auch zum Filmproduzenten, aber die Erfahrungen dieser Firmen sind positiv, weil damit kontrolliert und kontinuierlich Informationen weitergegeben werden können.

Was auch immer die passenden Kommunikationsformen für Ihr Unternehmen sind, ohne adäquates Konzept wird es schwierig. Schliesslich möchten Sie, dass die Mitarbeitenden Ihre Projekte von Anfang mittragen. Wir unterstützen Sie gerne bei der Erarbeitung Ihres Kommunikationskonzepts, weil wir denken, dass dieses so mancher Projektrettung vorbeugt.

The King’s Speech.

Last week we spoke about change management within a project. Change is again the subject of this week.

Most people dislike change. An amendment of the computer system is enough for a sleepless night, let alone the countless reorganisations within the company. Changes bring insecurity and fear about. This is something they have in common with decisions. For this reason both are postponed or avoided even if they lead to substantial improvements.

Life itself is perpetual movement which necessarily leads to change. And change comes along with decisions. Even a decision which has not been taken is counted as such. But it has the disadvantage of an incontrollable outcome.

The management of a company is responsible for decisions and their implementation within the organisation. Of course they should support the productivity of the firm. Welcome to change management. Productivity depends on the motivation, the loyalty and the skills of the employees. And they need a goal. Every manager knows this; theoretically. In real life things are much different. Change of jobs, organisation and processes are announced by e-mail. Why this was needed is mentioned in one or two phrases at best. The slogan «our employees are our greatest asset» is an omnipresent lip-service.

I do not argue that an enterprise needs a hierarchy to a certain extent nor do I deny that it would be counterproductive to discuss everything with the stuff. Some subjects are as well confidential.

Yes. Communication.

Nevertheless, treating the employees like chessmen and simply presenting them with a fait accompli is incompatible with motivation and loyalty. As we already established change management is indispensable within a project. It has to be in line with the communication matrix that rules who must be informed about what and when. Given this is mandatory in a project how much more important it is in the company itself!

Large enterprises are using social media technologies like videos even for internal use This turns a manager – at least temporarily – into a movie maker but they report excellent results as these technologies enable them to inform the staff continually and target-oriented.

No matter what form of communication might be suitable for your enterprise: without an adequate communication concept it will be difficult. You will want your employees supporting all your projects right from the start. We happily support you with the elaboration of your concept as we strongly believe that this will prevent you from many project rescues.

2013/03/26

Story 04 | 2013: Wechselhafter April oder Change-Management?

Der April ist für seine Launen bekannt und wir wissen, dass wir an einem einzigen Tag fast alle Sorten von Wetter erleben können. Wetter ist nun einmal nicht kontrollierbar.

Mr. Spok aus «Startreck» hat Recht, wenn er meint, dass Veränderungen für alles Existierende unabdingbar seien. Dass das nicht nur für biologische Evolutionstheorien, sondern auch für IT-Projekte gilt, weiss jeder Projektmanager.

Dennoch erleben wir häufig, dass dem Change-Management viel zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird. Ein Projekt ist ein Prozess, an dessen Ende eine Lösung stehen muss, welche dem Unternehmen einen Mehrwert bringt. Während der Erarbeitung einer Projektlösung – unabhängig davon, ob sie technisch, organisatorisch oder beides ist – hat das Team viele Aha-Erlebnisse und kommt zum Schluss, dass der Lösungsweg ein anderer ist, als man es sich während der Planungsphase vorgestellt hat.

Theoretisch weiss jeder, dass jetzt ein offizieller Change-Request am Platz ist. An diesem Punkt entscheidet sich, ob das Projekt eine Organisation ist oder doch mehr dem Aprilwetter gleicht.

Entscheidend ist, ob es einen dokumentierten und bekannten Change-Prozess im Unternehmen gibt. Wer darf Änderungen beantragen? Wer genehmigt sie in welchem Fall und in welcher Frist? Dann ist noch immer nicht gesagt, dass der Ablauf in jedem Fall funktioniert und der Change-Request nicht auf einem Schreibtisch vermodert.

Ausserdem: Je genauer der personelle und zeitliche Aufwand geschätzt werden können, desto besser für das Projektziel, die Kosten und den Zeitplan. Die Voraussetzungen dafür sind eine exakte Lösungsbeschreibung, ein realistischer Projektplan mit Meilensteinen und Ressourcenzuteilung.

Oft geht es schneller, wenn die Anpassung ohne viel Federlesens umgesetzt wird. Basta! Kurzfristig ist das absolut korrekt. Nur es wird nicht bei einer Änderung bleiben, Planungen werden verschoben und am Ende hat man den Überblick verloren. Dieses Phänomen heisst «Scope Creep» und ist eine der häufigsten Ursachen, warum ein Projekt aus dem Ruder läuft.

Unsere Spezialisierung auf Projektrettung hilft uns auch Problemen vorzubeugen. Fragen Sie uns. Wir unterstützen Sie gerne.

 

 

 

 

 

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Story 04 | 2013: April Weather Or Change Management?

Filed under: change. english.,story.english. — Tags: , , , — supernova @ 7:54 AM

April is well known for its whims and we all know that one can see a dozen of different kinds of weather within a single day.

Mr. Spok from «Startreck» is right when he claims that changes were essential for all existence. Not only is this correct for biological evolutionary theories but also for IT projects. Every project manager is familiar with the latter.

Nevertheless we notice that change management is given far too little attention. A project is a process that in the end is supposed to deliver a solution, which brings some added value to the company. Many eye openers are brought to the team members while establishing this solution. How often the way we have to go is different from the one that has been anticipated.

Theoretically, everybody knows that such a situation requires an official change request. And exactly at this point one will know if the project is an organization or has more resemblance to the April weather.

It is crucial that there is a well-documented and known change process in place. Who is allowed to apply for a change? Who must approve it and within what delay. Still we are not sure if the process really works of if the change request is just another dust collector on someone’s desk.

Moreover, precise estimations of time and resources need for a change help to keep – or at least to control – the project targets regarding time and cost of the project. You know that I will come up with another prerequisite, don’t you? To facilitate this we need an exact description of the project solution, a realistic project plan containing resource assignments and milestones.

It is often faster to just implement the change without all this processes and formalities. True, just not on the long run. The project will not end up with only one change and very soon milestones have to be shifted and budgets must be increased. And after all, who still knows how far the solution is away from the original target? This phenomenon is called «scope creep» and happens frequently. It is after all one of the main reasons why projects get out of kilter.

Our specialization in project rescue supports us to not only solve problems but also to prevent them. Please ask us, we happily support you.

 

 

 

 

 

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