pilum

2013/04/17

Kolumbus oder ein Change-Request mit Folgen.

Heute vor genau 521 Jahren erwirkte ein italienischer Seemann namens  Cristofero Colombo einen Vertrag mit dem spanischen Königspaar. Darin trotzte der den Monarchen die Erfüllung aller seiner Forderungen ab. Er sollte einen Seeweg nach Indien finden und das liess er sich teuer bezahlen. Nicht nur, dass er einen Zehntel aller eroberten Reichtümer verhandelte, er wurde gleich noch zum obersten Richter in den neuen Kolonien und zum Admiral zur See befördert und durfte den Adelstitel Don führen.

In der ersten Verhandlungsrunde war er abgeblitzt, aber Königin Isabella I verwandte sich für den Abenteurer und berief eine zweite Kommission ein. Diese hat eine rigorose Risiko-Abschätzung betrieben und konstatierte, dass die Krone wenig verlöre, wenn es schief ginge und viel gewänne, wenn die Mission erfolgreich verliefe.

Das Abenteuer lief zwar nicht wie geplant, da Kolumbus sich bekanntlich im Kontinent geirrt hat, aber die Rechnung ist sowohl für ihn als auch für die spanische Monarchie mehr als aufgegangen. Immerhin war dieser Seeweg Grundstein für die Kolonialherrschaft der Iberer.

Die Vertragsverhandlungen werden heute als «Kapitulation von Santa Fé» bezeichnet und Historiker meinen, dass die Forderungen des Seemanns nicht nur völlig überzogen waren, sondern die Königin mit der Unterzeichnung ihre Kompetenzen weit überschritten habe.

Das ist grosse Politik und die, welche über die Verwendung des Geldes verfügen, arbeiten nicht mit ihren eigenen Mitteln. Das Risiko, das die Krone einging, betrug drei Schiffe und das Leben einiger unbekannter Seemänner. Nicht der Rede wert. Der Gewinn hingegen war (fast) ewiger Ruhm.

Change-Requests in Projekten

Im Rahmen eines handelsüblichen Projekts, müssen Risiken, deren Klassifikation und Massnahmen aus dem Projektbudget finanziert werden und die, welche das Risiko eingehen, müssen in den meisten Fällen auch die Konsequenzen tragen.

Aber in Sachen Change-Request sollten wir uns an Kolumbus ein Beispiel nehmen, da sein Antrag alle nötigen Punkte enthält.

  1. Was ist die Ausgangslage?
  2. Was ist das gewünschte Resultat der Änderung?
  3. Wie beeinflusst es das Projekt, wenn die Änderung nicht vorgenommen wird?
  4. Welche Ressourcen werden gebraucht? (Zeit, Geld und Bedingungen)
  5. Wer muss den Change-Request bis zu welchem Datum genehmigen?

Die obigen Fragen sollten übrigens auch beantwortet werden, wenn Sie kein Imperium aufbauen, sondern Ihr Projekt erfolgreich abschliessen wollen.

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Dies ist vorerst der letzte Teil zum Thema Change-Management. Hier finden Sie die früheren Artikel.

Quelle für Kolumbus’ Biografie: Wikipedia

2013/04/09

Change oder was ist ein Projekt?

Gemäss der Definition von PRINCE2 ist ein Projekt ein einmaliges Unterfangen mit ebensolcher Organisation und klar definiertem Anfang und Ende.

Das mit dem Anfang ginge ja noch aber das Ende lässt in der Praxis oft lange auf sich warten. Das liegt nicht nur an den berühmten Verzögerungen, sondern auch daran, dass die Abnahmekriterien und die Toleranzen nicht genügend definiert werden. Wenn man nicht von Anfang an bestimmt, welche Bedingungen absolut erfüllt werden müssen und was man nach Projektabschluss noch nachliefern bzw. beheben kann, wird dieses Unterfangen nie fertig.

Obwohl ich in der letzten Newsletter geschrieben habe, dass das Leben selbst stetige Veränderung bedeute, heisst das nicht, dass an derselben Veränderung über Jahre hinweg elaboriert werden soll. Ewige Projekte bedürfen nämlich der Rettung.

Ein gutes Beispiel dafür ist die Raumsonde «Herschel», die von der ESA ins All katapultiert worden ist, um Daten zu erheben, die von der Erde aus nicht ermittelt werden können. Kosten und Dauer des Projekts liegen selbstverständlich jenseits des Durchschnitts. Immerhin reden wir von Astronomie, die bekanntlich mit  Riesenmassstäben operiert. Das Projekt hat rund 15 Jahre gedauert und die Autorin weiss zugegebenermassen nichts über die ursprüngliche Planung und ist ebenso wenig über die erwarteten Resultate im Bild. Unnötig zu sagen, dass solche Projekte sehr risikoreich sind, weil niemand das je vorher ausprobiert hat, sondern man sich allein auf theoretische Berechnungen stützen kann.

Change und Risiko sind untrennbar.

In diesem Projekt liegen Risiko und Change sehr dicht beisammen.  Das Risiko liegt darin, dass die Sonde, einmal gestartet, kaum mehr erreichbar oder reparabel gewesen wäre, wenn die Technik versagt hätte. Der Start ins Weltall war nicht nur ein Meilenstein, sondern im Projekt hat eine ebenso abrupte wie unaufhaltsame Veränderung eingesetzt. Die Fachleute wussten von Anfang an, dass es aus technischen Gründen kaum möglich sein würde, «Herschel»  mehr als drei Jahre lang Informationen abzuringen, weil nach Verbrauch des kühlenden Heliums die Mess- und Übertragungstechnologie versagen würde. Das heisst, dass dieses Projekt sich gewissermassen von selbst beendet und Nacharbeiten weder sinnvoll noch möglich sind.

Die ETH, die an diesem Projekt intensiv mitgearbeitet hat, berichtet nun, dass die Vorhersage eingetroffen sei. Das Forschungsteam hat mehr Informationen bekommen, als es sich zu erhoffen wagte. Die Datenauswertung dürfte noch etwas Zeit in Anspruch nehmen und ich bin gespannt, welche bahnbrechendenden Erkenntnisse und Veränderungen damit einhergehen.

Quelle für die «Herschel»-Informationen. ETH Zürich.

Andere Artikel zu Change-Management

Das Thema des Monats ist Change-Management.

Dies sind die ersten beiden Artikel zum Thema.
1. Wechselhafter April oder Change-Management?
2. Der König ist tot – es lebe der König.

 

2013/04/02

Der König ist tot – es lebe der König.

Letzte Woche haben wir über Change-Management in Projekten gesprochen. Um Veränderungen geht es auch diesmal.

Die meisten Menschen schätzen Veränderungen nicht. Vielen bescheren schon Anpassungen des Computersystems schlaflose Nächte, von den zahllosen Rochaden innerhalb der Organisation ganz zu schweigen. Veränderungen bergen Unsicherheiten, weshalb sie uns Angst machen. Das haben sie übrigens mit Entscheidungen gemeinsam. Deshalb werden beide selbst dann vertagt oder vermieden, wenn sie zu beachtlichen Verbesserungen führen würden.

Das Leben selbst ist immerwährende Bewegung, was zwangsläufig Veränderungen bewirkt. Diese gehen mit Entscheidungen einher, wobei auch eine nicht getroffene Entscheidung eine solche ist, allerdings mit dem Nachteil, dass man das Resultat nicht beeinflussen kann.

In einer Firma obliegen Entscheidungen und deren Umsetzung dem Management. Diese sollen der Produktivität förderlich sein, womit wir beim Change-Management sind. Produktivität liegt – und damit wiederhole ich etwas Altbekanntes – in der Motivation, dem Können und der Loyalität der Mitarbeiter. Diese Eigenschaften bedürfen eines Ziels. Theoretisch weiss das jeder Manager, praktisch sieht es jedoch etwas anders aus. Funktionsänderungen, neue Prozesse etc. werden beschlossen und dem «Fussvolk» per E-Mail mitgeteilt. Das Warum wird im günstigsten Fall am Rande erwähnt. Der Satz «das wichtigste Kapital sind unsere Mitarbeiter» ist ebenso allgegenwärtig wie leblos.

Keine Frage, jedes Unternehmen hat und braucht eine gewisse Hierarchie. Und man kann auch nicht jede Diskussion, die im Management geführt wird, in die Abteilungen tragen, weil auch das nur für unnötigen Aufruhr sorgen würde. Gewisse Dinge sind ja auch vertraulich.

Genau. Kommunikation.

Dennoch ist es mit der Motivation unvereinbar, wenn man die Mitarbeiter wie Schachfiguren behandelt und sie vor vollendete Tatsachen ohne weitere Erklärungen oder eine Ankündigung stellt.

Im Rahmen eines Projekts folgt ein gutes Change-Management der Kommunikationsmatrix – also der Regelung, wer wann was wissen muss. Wenn diese schon in einem einzelnen Projekt so wichtig ist, wie unabdingbar ist sie dann erst in einem ganzen Unternehmen!

Grosse Firme verwenden mittlerweile auch für interne Zwecke Social Media-Technologien wie beispielsweise Videos. Damit wird der Manager zwar auch zum Filmproduzenten, aber die Erfahrungen dieser Firmen sind positiv, weil damit kontrolliert und kontinuierlich Informationen weitergegeben werden können.

Was auch immer die passenden Kommunikationsformen für Ihr Unternehmen sind, ohne adäquates Konzept wird es schwierig. Schliesslich möchten Sie, dass die Mitarbeitenden Ihre Projekte von Anfang mittragen. Wir unterstützen Sie gerne bei der Erarbeitung Ihres Kommunikationskonzepts, weil wir denken, dass dieses so mancher Projektrettung vorbeugt.

2013/03/26

Story 04 | 2013: Wechselhafter April oder Change-Management?

Der April ist für seine Launen bekannt und wir wissen, dass wir an einem einzigen Tag fast alle Sorten von Wetter erleben können. Wetter ist nun einmal nicht kontrollierbar.

Mr. Spok aus «Startreck» hat Recht, wenn er meint, dass Veränderungen für alles Existierende unabdingbar seien. Dass das nicht nur für biologische Evolutionstheorien, sondern auch für IT-Projekte gilt, weiss jeder Projektmanager.

Dennoch erleben wir häufig, dass dem Change-Management viel zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt wird. Ein Projekt ist ein Prozess, an dessen Ende eine Lösung stehen muss, welche dem Unternehmen einen Mehrwert bringt. Während der Erarbeitung einer Projektlösung – unabhängig davon, ob sie technisch, organisatorisch oder beides ist – hat das Team viele Aha-Erlebnisse und kommt zum Schluss, dass der Lösungsweg ein anderer ist, als man es sich während der Planungsphase vorgestellt hat.

Theoretisch weiss jeder, dass jetzt ein offizieller Change-Request am Platz ist. An diesem Punkt entscheidet sich, ob das Projekt eine Organisation ist oder doch mehr dem Aprilwetter gleicht.

Entscheidend ist, ob es einen dokumentierten und bekannten Change-Prozess im Unternehmen gibt. Wer darf Änderungen beantragen? Wer genehmigt sie in welchem Fall und in welcher Frist? Dann ist noch immer nicht gesagt, dass der Ablauf in jedem Fall funktioniert und der Change-Request nicht auf einem Schreibtisch vermodert.

Ausserdem: Je genauer der personelle und zeitliche Aufwand geschätzt werden können, desto besser für das Projektziel, die Kosten und den Zeitplan. Die Voraussetzungen dafür sind eine exakte Lösungsbeschreibung, ein realistischer Projektplan mit Meilensteinen und Ressourcenzuteilung.

Oft geht es schneller, wenn die Anpassung ohne viel Federlesens umgesetzt wird. Basta! Kurzfristig ist das absolut korrekt. Nur es wird nicht bei einer Änderung bleiben, Planungen werden verschoben und am Ende hat man den Überblick verloren. Dieses Phänomen heisst «Scope Creep» und ist eine der häufigsten Ursachen, warum ein Projekt aus dem Ruder läuft.

Unsere Spezialisierung auf Projektrettung hilft uns auch Problemen vorzubeugen. Fragen Sie uns. Wir unterstützen Sie gerne.

 

 

 

 

 

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